Bedeutung von Strategie und Controlling in gesättigten Märkten

Nach der Definition des österreichischen Ökonomen Joseph Alois Schumpeter sind Unternehmer Personen, die Absatzmärkte laufend analysieren, Strategien zur Befriedigung von Absatzmärkten entwickeln und zielstrebig umsetzen. Folgt man dem Begriff Schumpeters und vergleicht diese mit der gegenwärtigen Entwicklung der Branche Architektur- und Ingenieurbüros kommt man zum Ergebnis, dass die Büros kein Marktproblem haben, sondern sich bisher unzureichend mit ihrer strategischen Ausrichtung beschäftigt haben.

Über fünf Jahrzehnte hinweg waren die Architektur-/Ingenieurbüros mit dem Aufbau der Infrastruktur in der Bundesrepublik Deutschland und nach 1990 auch mit dem Aufbau der neuen Bundesländer beschäftigt. In dieser Zeitspanne durchlief der Absatzmarkt den Lebenszyklus der Wachstumsphase, welcher vom Aufstieg der Bundesrepublik Deutschland zur Wirtschaftmacht gekennzeichnet war, sowie der Reifephase und befindet sich gegenwärtig in der Sättigungsphase. Der Eintritt in die Sättigungsphase begann 1995 und wird von zwei dominanten Trends beherrscht, welche die Architektur- und Ingenieurbüros auch im nächsten Jahrzehnt bestimmen wird.

Zu diesen Trends zählen die Globalisierung, sowie die Demographische Bevölkerungsentwicklung in Deutschland. In dem Maße in welchem die aufstrebenden Entwicklungsländer an der weltweiten Wertschöpfung teilnehmen, fallen Unternehmen und Arbeitsplätze in der Bundesrepublik Deutschland und in den hoch entwickelten Industrienationen dem zunehmendem Wettbewerbsdruck zum Opfer. Diese Entwicklung drückt sich in einer schrumpfenden Nachfrage nach Beratungs- und Planungsleistungen im Hoch- und Tiefbau der BRD aus, weil Industrie-, Bürobauten und Gewerbegebiete an kostengünstigeren Standorten errichtet werden. Verstärkt wird diese Entwicklung durch damit einhergehende stagnierende bzw. sinkende Steuereinnahmen von Bund, Ländern und Kommunen bei gleichzeitiger Ausgabenerhöhung für Sozialtransfers, sodass selbst die öffentlichen Haushalte nicht mehr die erforderlichen Mittel zur Instandhaltung der öffentlichen Infrastruktur aufbringen können.

Die Demographische Bevölkerungsentwicklung wirkt sich ebenfalls direkt und indirekt auf die Nachfrage nach Beratungs- und Planungsleistungen im Hoch- und Tiefbau der BRD aus. Die direkten Auswirkungen der rückläufigen Bevölkerungsentwicklung sind bereits seit 1995 in den stetig sinkenden Baugenehmigungen und Baufertigstellungen im Wohnungsbau zu verzeichnen. Mit zunehmender Vergreisung der Bevölkerung kommen ab 2020 auch die indirekten Auswirkungen der Demographischen Bevölkerungsentwicklung zum Tragen. Die indirekten Auswirkungen der Demographischen Bevölkerungsentwicklung manifestieren sich in sinkenden Konsumausgaben, sinkenden Steuereinnahmen und steigenden Pensionslasten der öffentlichen Haushalte. Die Folgen dieser Entwicklung führen voraussichtlich zu einem weiteren schrumpfen der Industrie und zum Abbau von Arbeitsplätzen in der Bundesrepublik Deutschland.

Mit der zunehmenden Verschärfung des Wettbewerbs sind die gesetzlichen Anforderungen an das Rechnungswesen und das Risikomanagement (z.B. Bilanzrichtliniengesetz, Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, Kapitalgesellschaften- & Co-Richtlinien-Gesetz, Basel II, etc.) in der Vergangenheit stetig gestiegen. Zusammenfassend lässt sich die aktuelle Lage der Branche mit einer zunehmenden Wettbewerbsintensität, steigenden Anforderungen an das Rechnungswesen/Risikomanagement und einer längst überfälligen Novellierung der HOAI beschreiben. Um unter diesen schwierigen Rahmenbedingungen auch künftig am Markt erfolgreich bestehen zu können reicht es heute bei weitem nicht mehr aus sich lediglich auf das operative Tagesgeschäft und die einzelnen Aufträge zu konzentrieren. Vielmehr benötigt es strategisches Denken mit dem Blick für Märkte von morgen. Strategisches Denken ist agieren statt reagieren, gestalten statt verwalten.

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Abb.: Umsatzentwicklung und Anzahl der Architektur- u. Ingenieurb¸ros/Quelle Statistisches Bundesamt Wiesbaden

Ausgehend von einer umfassenden Analyse der allgemeinen und unternehmensspezifischen Umfelder ist zunächst eine Vision (Zukunftsentwurf) für das eigene Büro zu entwickeln. Im Anschluss daran ist eine Strategie zur mittel- bis langfristigen Umsetzung der Vision zu entwickeln. Entschieden werden muss dabei, ob die Vision über eine Wachstums-, Stabilisierungs- oder Desinvestitionsstrategie erreicht werden kann. Nach Festlegung der Entwicklungsrichtung ist zu klären mit welchen Dienstleistungen und auf welchen Absatzmärkten die vorgesehene Strategie umgesetzt werden kann. Nach Ansoff bestehen dabei die nachfolgenden Produkt- (Dienstleistungs-) Markt-Kombinationen:

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Abb.: Produkt-Markt-Kombinationen nach Ansoff

Nach Klärung der Produkt-Markt-Kombination gilt es die Wettbewerbsstrategie nach Porter, die in einer Kostenführerstrategie, einer Differenzierungsstrategie und in einer Nischenstrategie bestehen kann, festzulegen. Bei der Differenzierungsstrategie, welche die Unternehmen am häufigsten verfolgen, besteht die größte Schwierigkeit darin die Alleinstellungsmerkmale hervorzuheben, da die meisten Wettbewerber sehr ähnliche Strategien verfolgen. Praktisch bedeutet das für die Architektur- und Ingenieurbüros, dass sie sich z.B. mit folgenden Fragen auseinander setzen müssen:

  • Wie wird sich mein Absatzmarkt, meine Zielgruppen, meine Kunden in den nächsten drei bis fünf Jahren entwickeln?
  • Sind wir in der Lage schrumpfende Umsätze auf unserem Absatzmarkt durch Wachstum in neuen Märkten z.B. im Ausland auszugleichen bzw. zu übertreffen?
  • Gibt es für mein Dienstleistungsportfolio eine ausreichende Nachfrage und wie entwickelt es sich in den nächsten drei bis fünf Jahren?
  • Welche Innovationen sind notwendig um neues Wachstum zu erzeugen?
  • Wollen wir aus eigener Kraft wachsen, oder führen Fusion mit Wettbewerbern schneller zum Ziel?
  • Besitzen wir für die ausgewählte Strategie quantitativ und qualitativ die richtigen Ressourcen?
  • Verfügen wir über ausreichende Finanzmittel um die ausgewählte Strategie umzusetzen, oder benötigen wir dazu Partner bzw. Strategische Investoren?

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Abb.: Zielhierarchie von Vision, Strategie, Zielsetzungen und Kennzahlen

Im nächsten Schritt sind für die ausgewählte Strategie konkrete kurz- und mittelfristige Zielsetzungen für das Gesamtunternehmen festzulegen und anschließend schrittweise auf die nachfolgenden Bereiche bzw. Abteilungen, Projektgruppen und Mitarbeiter herunter zu brechen. Als Hilfsmittel zur Umsetzung der ausgewählten Strategie in kurz- und mittelfristige Zielsetzungen hat sich die Balanced Scorecard (BSC) bewährt. Die BSC hat die Funktion den gesamten Planungs- Steuerungs- und Kontrollprozess zu gestalten und ist ein wesentlicher Bestandteil des Managementinformation- und Managementreportingsystems. Sie verbindet die Strategische Unternehmensplanung durch klare Zielsetzungen, Kennzahlen, Zielwerte und Maflnahmen mit dem Unternehmens- und Projektcontrolling.

Schliefllich kommt man zum kritischen Teil: der Strategieumsetzung. Dabei kommt der disziplinierten und konsequenten Umsetzung der Zielsetzungen eine besondere Bedeutung zu, denn 75% der Strategien scheitern nicht am Konzept, sondern an deren Umsetzung. Die Ursachen liegen darin, dass z.B.:

  • Ziele nicht eindeutig abgestimmt sind,
  • Zielwerte unrealistisch sind,
  • Ziele nicht mit den dazu erforderlichen Maflnahmen verbunden sind,
  • Verantwortlichkeiten nicht klar geregelt sind,
  • das Anreizsystem (Vergütungssystem) nicht an der Strategie (Unternehmenserfolg) ausgerichtet ist,
  • die Umsetzung nicht überwacht wird,
  • das Controlling nicht an der Strategie ausgerichtet ist,
  • weil man wieder ins operative Tagesgeschäft ohne mittelfristigen Erfolgsbezug verfällt.

Damit man diesen Schiffbruch vermeidet, kommt dem Management eine zentrale Schlüsselrolle zu. Die Geschäftsleitung ist es, die mit einer klaren Kommunikationsarbeit nach dem Motto "Struktur und Kultur folgt der Strategie" den Veränderungsprozess im Büro vorantreiben. Denn nur wenn alle Mitarbeiter die Strategie verstanden und verinnerlicht haben stellt sich der gewünschte Unternehmenserfolg ein. Ein wichtiges nicht zu vernachlässigendes Motivationselement spielt dabei ein mit den Zielvereinbarungen verknüpftes, leistungsgerechtes und erfolgsabhängiges Vergütungssystem. Hier kommt es in erster Linie darauf an, dass die Mitarbeiter durch ein Personalbeurteilungs- und Personalentwicklungssystem in ihren Fähigkeiten und ihrer Weiterentwicklung im Sinne der unternehmerischen Zielsetzungen gefördert werden.

Eine entscheidende Funktion bei der Strategieumsetzung kommt auch dem Controllingsystem des Büros zu. Es liefert die Informationen für den Entscheidungsprozess der Geschäftsleitung und der Führungskräfte (Bereichs-, Abteilungs-, Projektleiter), weshalb das Controllingsystem zukunftsorientiert, umfassend, aber dennoch schlank und zwingend an den Kennzahlen der Strategie (Strategisches Controlling) und den Zielsetzungen (Operatives Controlling, Projektcontrolling) auszurichten ist. Hier treffen wir oft auf kostenorientierte und vergangenheitsbezogene, vom Steuerberater empfohlene Standardsysteme, welche keine zeitnahen und aussagefähigen Informationen für den Entscheidungsprozess liefern.

Wie unverzichtbar inzwischen die strategische Ausrichtung und ein darauf abgestimmtes Controlling als Managementinstrument für die Architektur- und Ingenieurbüros in gesättigten Märkten geworden sind, sollen zwei Praxisbeispiele verdeutlichen.

Ein namhaftes Ingenieurbüro auf dem Gebiet der Tragwerksplanung hatte im Geschäftsjahr 2000 lediglich einen leichten Umsatzrückgang von ca. 1% zu verzeichnen, über welchen die Geschäftsleitung nicht sonderlich besorgt war. Der Druck, weshalb die Geschäftsleitung Handlungsbedarf sah, lag in einem ca. 55% Ergebnisrückgang und den zunehmend nicht auskömmlichen Honoraren neu akquirierter Projekte. Als auch im Folgejahr 2001 der Ertragseinbruch nicht beseitigt werden konnte, wurden wir Anfang 2002 mit einer Restrukturierung des Ingenieurbüros beauftragt. Eine umfassende Analyse der allgemeinen und unternehmensspezifischen Umfelder ergab, dass der Wettbewerbsdruck künftig weiter ansteigen wird und das Büro mit der gegenwärtigen Struktur nicht in der Lage war dem Wettbewerbsdruck stand zuhalten. Das Ingenieurbüro entwickelte eine Stabilisierungsstrategie mit folgenden Schwerpunkten:

  • Stabilisierung des Umsatzes durch eine intensive Marktbearbeitung (Marktdurchdringung) und Entwicklung innovativer, wirtschaftlicher Tragwerkskonzepte (Differenzierungsstrategie).
  • Steigerung des Ertrags durch Neuausrichtung der Organisationsstruktur (Einzug einer Projektleiterebene) und Umsetzung intensiver Personalentwicklungsmaflnahmen.
  • Umsetzung von Zielvereinbarung und erfolgsabhängiger Vergütung (Stärkung des unternehmerischen Denkens auf Mitarbeiterebene).

Durch die immense Verbesserung der Handlungskompetenz der Mitarbeiter, schnelleren Entscheidungsprozessen, sicherer Umgang mit dem Vertragswesen und der HOAI ist das Büro heute wieder in der Lage Projekte profitabel abzuwickeln. Weiterhin konnte durch die intensive Marktbearbeitung und Kundenbetreuung der Umsatz stabilisiert und schrittweise leicht ausgebaut werden, sodass sich das Unternehmensergebnis wieder um ca.52% verbessert hat.

Unser zweites Praxisbeispiel ein Ingenieurbüro in Süddeutschland, welches auf den Gebieten Siedlungswasserwirtschaft, Wasserbau und zugehörige Ingenieurbauwerke, Kanalsanierung, Vermessung und Geoinformationssysteme tätig ist verlor Ende der neunziger Jahre durch Managementfehler des Inhabers viele Stammkunden und schrumpfte durch einen dramatischen Umsatzrückgang von 15 Mitarbeiter auf 6 Mitarbeiter. Nach dem Debakel übernahmen die Söhne 1999 von ihrem Vater das Ingenieurbüro und glaubten zunächst durch überdurchschnittliches Engagement und eine intensive Kundenpflege wieder an die besten Zeiten ihres Vaters anknüpfen zu können. Als 2001 nach zwei Jahren ernsthaftem Bemühen immer noch keine Vorschritte erzielt werden konnte, beauftragten uns die Unternehmensnachfolger eine Strategie für das Ingenieurbüro zu entwickeln. Die Analyse der allgemeinen und unternehmensspezifischen Umfelder ergab, dass die Kundenrückgewinnung nur über einen Preiswettbewerb möglich war, für welchen die Voraussetzungen im Büro nicht vorhanden waren. Wir erkannten jedoch, dass die Unternehmensnachfolger an einer interessanten Innovation arbeiteten, weshalb wir gemeinsam eine Wachstumsstrategie mit nachstehenden Zielsetzungen erarbeitet haben:

  • Stabilisierung des Umsatzes durch eine intensive Kundenpflege der Stammkunden, Akquisition neuer Märkte und Kunden (Marktentwicklung), sowie systematische Entwicklung der neuen Beratungs-/Planungsleistung bei Lead User Kunden (Dienstleitungsentwicklung, Differenzierungsstrategie).
  • Umsetzung intensiver Personalentwicklungsmaflnahmen.
  • Umsetzung von Zielvereinbarung und erfolgsabhängiger Vergütung (Stärkung des unternehmerischen Denkens auf Mitarbeiterebene).

Das Büro bekam in den letzten drei Jahren ebenfalls die schwierige finanzielle Haushaltslage der Kommunen zu spüren, doch durch die Akquisition neuer Märkte und Kunden konnte ein namhafter Automobilhersteller als Stammkunde gewonnen werden. Weiterhin konnte auch die Entwicklung der innovativen Beratungs- und Planungsleistung mit einem Lead User Kunden abgeschlossen werden und trägt nun erste Früchte bei der Vermarktung und im steigenden Auftragseingang 2006 mit einem Plus von ca. 41%. Erwähnenswert ist auch, dass die Hausbank aufgrund der guten Managementleistungen und positiven Zukunftserwartungen im Februar 2006 den bestehenden Kontokorrentkredit zur Hälfte in einen deutlich günstigeren mittelfristigen Kredit umgewandelt hat, ohne dass zusätzliche Sicherheiten gestellt werden mussten. Durch diese Maßnahme haben sich die Finanzierungskosten halbiert, was die Wettbewerbsfähigkeit des Büros zusätzlich erhöht hat.

Wenn auch an dieser Stelle die Praxisbeispiele zum Schutz der Klienten nicht ausführlicher dargestellt werden können, zeigen sie doch von welch ausschlaggebender Bedeutung die Beschäftigung mit der strategischen Ausrichtung für die Büros heute geworden ist. Es wird von Inhabern, Partnern und Geschäftsf¸hrern von Ingenieurbüros nicht erwartet, dass Sie neben Ihrem umfassenden technischen und rechtlichen Wissen in der Lage sind diese schwierige betriebswirtschaftliche Materie zu beherrschen. In der arbeitsteiligen Wirtschaft von heute kann dieses Wissen inzwischen von externen Spezialisten mit entsprechender Branchenkompetenz zugekauft werden.

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