In den zurückliegenden Geschäftsjahren 2005 und 2006 mussten die Peter Messner Management Consultants bei den von uns durchgeführten Beratungsprojekten feststellen, dass die Zahl der Architektur-/Ingenieurbüros, die uns beauftragten nachdem sie in eine bedrohliche Unternehmenskrise geraten sind stark zugenommen hat. Deshalb setzen wir uns in diesem Beitrag mit der Früherkennung von Unternehmenskrisen auseinander.

Außerdem vertritt der Autor die Meinung, dass trotz konjunktureller Belebung der Branche in den Jahren 2006 und 2007, sich eine beachtliche Anzahl von Architektur-/Ingenieurbüros unbewusst in einer Strategischen Krise oder Ertragskrise befindet.

Bevor Unternehmen in eine insolvenzgefährdete Lage geraten durchlaufen sie drei Krisenphasen unterschiedlicher Ausprägung und Zeitdauer. Während die nicht Wahrnehmung der ersten beiden Krisenphasen jeweils zu einer Verschärfung der Unternehmenskrise führt, wird die dritte und letzte Krisenphase von einer starken Einengung der unternehmerischen Freiheit gekennzeichnet an deren Ende die Insolenz des Unternehmens folgt. Die erste Krisenphase, die sogenannte strategische Krise wird von ca. 67% der Kleinen und Mittelständischen Unternehmen (KMU) nicht erkannt, da Sie am schwersten von den drei Krisenphasen zu erkennen ist. Eine strategische Krise lässt sich nicht mit einem vergangenheitsorientierten Rechnungswesen und Unternehmenscontrolling lokalisieren, vielmehr ist hierzu ein geeignetes branchenspezifisches Risikomanagement (Frühwarnsystem) erforderlich, welches die Erfolgspotentiale des Unternehmens kontinuierlich überwacht. Für die meisten Kapitalgesellschaften hat der Gesetzgeber 1998 mit Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) das Vorhandensein eines funktionierenden Risikomanagementsystems zur Pflicht gemacht. Lediglich kleine Kapitalgesellschaften die zwei von drei der nachfolgenden Kriterien nicht erfüllen sind von den Vorschriften ausgenommen:

• Bilanzsumme > 3,44 Mio. Eur
• Umsatz > 6,87 Mio. Euro
• Mitarbeiterzahl > 50

Offene Handelsgesellschaften und Kommanditgesellschaften wurden 1999 vom Gesetzgeber über das Kapitalgesellschaften- und Co-Richtline-Gesetz (KapCoRiLiG) den Kapitalgesellschaften gleichgestellt. Da der überwiegende Teil der Architektur-/Ingenieurbüros aufgrund ihrer Rechtsform oder weil Sie zwei von drei der oben aufgeführten Kriterien nicht erfüllen von der Pflicht zur Implementierung eines Risikomanagementsystems befreit sind, verfügen Sie in der Regel auch nicht über ein Frühwarnsystem zur rechtzeitigen Erkennung einer Strategischen Krise. Erschwerend kommt hinzu, dass die Mehrheit der Inhaber, Geschäftsführer und Vorstände von Architektur-/Ingenieurbüros so stark im operativen Tagesgeschäft eingebunden sind und erstmals im Stadium der Ertragskrise auf eine Unternehmenskrise aufmerksam werden.

Nachfolgend sind einige Frühwarnindikatoren für die Branche Architektur-/Ingenieurbüros aufgeführt, die auf eine Strategische Krise hinweisen:

• Schrumpfende Absatzmärkte (Marktsättigung)
• Anzahl der Kunden in den einzelnen Zielgruppen nimmt ab
• Hoher Umsatzanteil einzelner Kunden
• Honorarverfall
• Anzahl der Projekte mit negativem Projektergebnis nimmt zu
• Abnehmende Interne Wertschöpfung pro Mitarbeiter
• Steigender Wettbewerbsdruck
• Organisationsmängel
• Zunehmende Fehlerhäufigkeit
• Fehlende Identifikation der Mitarbeiter mit dem Büro
• Hoher Krankenstand
• Hohe Fluktuationsrate
• Mängel in der Unternehmensführung
• Fehlende Strategische Ausrichtung
• Rahmenbedingungen verschlechtern sich durch Gesetze, Vorschriften etc.

Stellt die Geschäftsleitung eines Architektur-/Ingenieurbüros an einem oder mehreren der oben aufgeführten Frühwarnindikatoren fest, dass sich das Büro in einer Strategischen Unternehmenskrise befindet, so empfiehlt es sich umgehend eine umfassende Unternehmensanalyse durchzuführen. Auf der Grundlage der Unternehmensanalyse ist anschließend eine Strategische Neuausrichtung vorzunehmen, sowie die strategische Stoßrichtung, die Markbearbeitung und die dazu notwendige Organisationsstruktur festzulegen. Größte Aufmerksamkeit erfordert im Anschluss die Strategieumsetzung, da in dieser kritischen Phase ca. 75% der Unternehmen an Inkonsequenz und Disziplinlosigkeit scheitern.

Die sich an die Strategische Krise anschließende zweite Krisenphase, die Ertragskrise ist schwerwiegender und von kürzerer Dauer bis zum Eintritt in die dritte Krisenphase, als die vorangegangene Krisenphase. Eine Ertragskrise manifestiert sich z.B. in

• rückläufigen Umsätzen,
• rückläufigen Projektergebnissen,
• rückläufigen Betriebsergebnissen,
• sinkender Rentabilität,
• sinkendem Cash flow,
• abnehmender Kapazitätsauslastung,
• Aufschub von Investitionen,

und wird bereits von den Mitarbeitern und den Geschäftsbanken bemerkt. Befindet sich ein Architektur-/Ingenieurbüro in einer Ertragskrise ist unverzüglich eine umfassende Unternehmensanalyse durchzuführen. Auf Basis der Ergebnisse der Unternehmensanalyse sind anschließend kurzfristige Gegenmaßnahmen einzuleiten und eine Strategische Neuausrichtung des Büros vorzunehmen.

Grundsätzlich ist in dieser Krisenphase darauf zu achten, dass keine Zeit verloren wird, weil die kurzfristigen Gegenmaßnahmen und die strategische Neuausrichtung nicht unmittelbar wirken, sonder wiederum Zeit verloren geht bis es zu einer Trendumkehr kommt.

In der letzten und dritten Krisenphase, der Liquiditätskrise ist der Handlungsspielraum der Geschäftsleitung aufgrund der Zeit und der Liquidität erheblich eingeschränkt. In der Regel ist eine Sanierung ohne externe Hilfe durch den Substanzverlust häufig nicht mehr möglich. Ebenso ist eine Kapitalaufnahme auf dem Kapitalmarkt durch das restriktive Verhalten der Kreditinstitute nahezu ausgeschlossen. Ein Liquiditätskrise ist erkennbar u. a. an

• negativen Betriebsergebnissen,
• Abbau bzw. Aufzehrung des Eigenkapitals,
• Veränderung des Zahlungsverhaltens,
• steigendem Kontokorrent,
• vermehrten Mahnungen von Gläubigern,
• Kurzarbeit und Freisetzung von Mitarbeitern,
• schwindendes Vertrauen der Mitarbeiter in das Unternehmen,
• Abwanderung der Leistungsträger,
• Verzicht auf betriebsnotwendige Investitionen.

In der Liquiditätskrise kommt es besonders darauf an keine Zeit mehr zu verlieren, wenn die Insolvenz noch abgewendet werden soll. Für die Geschäftsleitung besteht grundsätzlich die Pflicht laufend den Stand der Verschuldung festzustellen und ggf. einen Insolvenzantrag zu stellen. Wird eine Überschuldung durch eine Verkehrsbilanz festgestellt, bedeutet das noch nicht zwingend die Insolvenz, sondern erst das erforderliche Fortführungskonzept gibt Aufschluss ob ein Insolvenzantrag gestellt werden muss.

Fazit

In einer funktionierenden Marktwirtschaft ist es absolut normal, dass neue Unternehmen entstehen und schwache Unternehmen aus dem Markt ausscheiden. Bis ein Unternehmen jedoch in die Insolvenz gerät, durchläuft es drei Krisenphasen unterschiedlichster Ausprägung und Zeitdauer. Jede einzelne Krisenphase lässt sich durch die der Krisenphase entsprechenden Indikatoren lokalisieren. Es liegt letztendlich nur an der Wahrnehmung und dem beherzten handeln der Geschäftsleitung, ob ein Unternehmen aus dem Markt ausscheidet oder nicht.

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