Die deutsche Bauwirtschaft schrumpft nunmehr seit 1995 und ein Ende ist auch im Jahr 2003 nicht abzusehen. Die Kommunen stecken in der schwersten Finanzkrise seit Gründung der BRD und sind vielfach nicht mehr in der Lage die notwendigen Infrastruktur-/ Instandhaltungsmaßnahmen durchzuführen. Der Wohnungsbau liegt am Boden und auch vom Wirtschaftsbau gehen seit 2001 aufgrund konjunktureller Entwicklungen keine nennenswerten Impulse aus.

Betroffen von der Krise der Bauwirtschaft sind auch die ca. 38700 Architekturbüros, sowie die ca. 81900 Ingenieurbüros. Aufgrund der Nachfrageschwäche gibt es ein deutliches Überangebot an Architektur-/Ingenieurleistungen die zu einer hohen Wettbewerbsintensität in der Branche geführt haben. Häufig versuchen die Architektur-/Ingenieurbüros ihre Auslastung mit Zugeständnissen bei der Honorierung ihrer Beratungs-/Planungsleistungen zu erkaufen. Da die Ansprüche der Kunden jedoch stetig steigen, können so akquirierte Projekte meist nicht kostendeckend bearbeitet werden, beziehungsweise bringen unangenehme juristische Auseinandersetzungen mit sich. Vorteilhafter ist es in dieser Situation strategisch nicht mit Preisnachlässen zu reagieren, sondern dem Wettbewerbsfaktor Kundenorientierung eine stärkere Bedeutung beizumessen. In der 1999 von Impulse durchgeführten Delphi-Studie 2010 wurde von 100 Experten der Wettbewerbsfaktor Kundenorientierung mit 37 % als zweit wichtigsten Erfolgsfaktors eines Unternehmens im Jahr 2010 genannt. Grundsätzlich ist Kundenorientierung kein Selbstzweck und auch nicht generell zu empfehlen, sondern immer dann zweckmäßig, wenn das Marktwachstum und die Anzahl der Kunden abnimmt und gleichzeitig die Dienstleistung bzw. das Produkt einen hohen Deckungsbeitrag erzielt, die Kunden ein hohes Kaufrisiko wahrnehmen können oder wenn es sich um hohe spezifische Leistungen handelt.

 

Entwicklung eines Fragebogens zur Kundenbefragung

Entschließt sich ein Architektur-/Ingenieurbüro seine Kundenorientierung zu verbessern ist es von elementarer Bedeutung, dass zur Ermittlung des Ist-Zustandes zuerst eine Analyse der Kundenzufriedenheit/Kundenbindung durchgeführt wird. Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine Kundenbefragung immer im Zusammenhang mit der strategischen Positionierung des Büros gesehen werden muss. Mit einer richtig geplanten und durchgeführten Kundenbefragung erhält das Büro ein Feedback wie es auf den Absatzmärkten wahrgenommen wird. Mit dieser Erkenntnis ist ein Soll- /Ist-Vergleich bezüglich der angestrebten und der tatsächlichen Positionierung des Architektur-/ Ingenieurbüros auf den Absatzmärkten möglich. Weiterhin empfiehlt es sich vorab auch auf mögliche Erwartungen der befragten Kunden einzugehen. Dabei geht es schlicht um die Fragestellung was das Büro unternehmen wird, wenn die Ergebnisse der Kundenbefragung nicht den eigenen Ansprüchen entsprechen? Jede ernst gemeinte Kundenbefragung bei der die Erwartungen der Kunden nicht erfüllt werden erfordert anschließend klar strukturierte Maßnahmen die den Kunden und Mitarbeitern deutlich machen wie wichtig die Kundenorientierung der Unternehmensleitung ist. Insbesondere die Kommunikation zu den Mitarbeitern und deren Einbindung in die geplanten Maßnahmen sind von immenser Wichtigkeit, da erhebliche Verbesserungen der Kundenorientierung nur über eine konsequente Anpassung des Büros an eine kundenorientierte Organisationsstruktur erreicht werden kann.

Vor der eigentlichen Entwicklung des Fragebogens sollte noch die Form und der Projektzeitplan für die Kundenbefragung festgelegt werden. Hinsichtlich Form der Kundenbefragung besteht die Möglichkeit, diese entweder schriftlich, persönlich oder telefonisch durchzuführen. Jede der drei Befragungsformen besitzt bestimmte Merkmale, die der mit der Kundenbefragung beauftragten Person geläufig sein muss.

 

Kriterien schriftliche Befragung   persönliche Befragung   telefonische Befragung  
Antwortrate   niedrig, beeinflussbar hoch hoch
Kosten gering-mittel hoch mittel-hoch
Objektivität hoch problematisch  problematisch

Tabelle: Formen der Kundenbefragung

 

Zur schriftlichen Kundenbefragung ist noch anzumerken, dass nur ein übersichtlicher und auf das wesentliche fokussierter Fragebogen ein befriedigendes Ergebnis der Rücklaufquote erwarten lässt. Obligatorisch ist auch, dass bei einer schriftlichen Befragung ein ausreichend frankierter und adressierter Rückumschlag der Kundenbefragung beiliegt.

Die Entwicklung eines Fragebogens ist nicht ganz einfach, weil deren Auswertung nur dann die erforderlichen Erkenntnisse liefert, wenn Aufbau und Auswertung nach wissenschaftlichem Stand vorgenommen wird. Deshalb erläutern wir Aufbau und Bewertung eines Fragebogens am Beispiel einer durchgeführten Kundenbefragungen. Die nachfolgende Abbildung der ersten Seite der Kundenbefragung enthält nach einer kurzen Aufforderung zur Beteiligung und zum Abgabetermin eine Matrix mit vier Hauptspalten. Sinnvollerweise wird die Kundenbefragung entlang der Prozesskette aufgebaut und umfasst auf der linken Hauptspalte die Leistungsparameter. Direkt neben den Leistungsparametern werden auf der nächsten Hauptspalte die Leistungsparameter in einzelne Leistungskriterien unterteilt. In der dritten Hauptspalte wird in diesem Fall auf einer sechser Skala die Wichtigkeit der einzelnen Leistungskriterien abgefragt und in der vierten Hauptspalte die Zufriedenheit mit den Leistungskriterien. Zur Bewertung der Wichtigkeit und Zufriedenheit wurde bewusst eine sechser Skala gewählt, weil sie einen hohen Detaillierungsgrad aufweist und keine Mitte zulässt, so dass die Kunden sich für eine eindeutige Richtung entscheiden müssen.

Unterhalb der Matrix wird zusätzlich in einer separaten Zeile die Globale Kundenzufriedenheit abgefragt.

 

 

Abb 1: Fragebogen Seite 1

 

 

Die zweite Seite der Kundenbefragung enthält wiederum eine Matrix jedoch umfasst diese lediglich 3 Hauptspalten. Der Aufbau der drei Hauptspalten entspricht dem der ersten Seite und umfasst in der ersten Hauptspalte die Leistungsparameter, in der zweiten Hauptspalte die Leistungskriterien und in der dritten Hauptspalte wiederum eine sechser Skala zur Abfrage der Zufriedenheit mit den Leistungskriterien im Vergleich zu den Wettbewerbern. In einer gesonderten Zeile wird anschließend mit einer offenen Frage versucht herauszufinden, wie die Kunden auf das Büro aufmerksam geworden sind. Die dritte Seite der Kundenbefragung befasst sich zuerst mit der Darstellung der eigenen Kompetenzfelder und die Fragestellung an den Kunden welche ihm davon bekannt bzw. nicht bekannt sind. Diese Frage ist deshalb so wichtig, weil Sie bei den Stammkunden mit echter Kundenbindung nicht ausgeschöpfte Umsatzmöglichkeiten erkennen lässt. Es ist unumstritten, dass sich eine neue Dienstleistung mit weniger Aufwand und Kosten an einen Stammkunden als an einen Neukunden verkaufen lässt. Zum Abschluss wird in einer weiteren Matrix die Kundenbindung abgefragt. Während in der linken Hauptspalte dem Kunden Fragen zu seiner Einstellung hinsichtlich Weiterempfehlung, nochmaliger Auftragsvergabe realisierter Projekte und Beauftragung anderer Beratungsleistungen gestellt werden enthält die rechte Hauptspalte eine sechser Skala von sehr wahrscheinlich bis wahrscheinlich nicht.

 

Auswertung der Kundenzufriedenheit/Kundenbindung

Damit ausgewiesene Werte der Kundenbefragung als repräsentativ angesehen werden können, sollten diesen mindestens 10 idealerweise 30 Antworten zugrunde liegen. Bei der graphischen Darstellung der Ergebnisse beginnt man zunächst mit der globalen Bewertung der Kundenzufriedenheit/Kundenbindung und erhöht anschließend den Detaillierungsgrad über die Darstellung der Leistungsparameter, der Leistungskriterien bis zur näheren Untersuchung einzelner Leistungsparameter, damit Zusammenhänge besser erkannt werden können. Die Kundenbefragung unseres Klienten ergab einen Kundenzufriedenheitsindex mit einem akzeptablen Wert von 78% und einen Kundenbindungsindex mit einem exzellenten Wert von 86%. Graphik Kundenzufriedenheit/Kundenbindung einfügen

Die weitere Auswertung der Kundenbindung ergab für die Weiterempfehlung einen Kundenbindungsindex von 87% für die nochmalige Auftragsvergabe realisierter Projekte einen Kundenbindungsindex von 88% und für die Beauftragung anderer Beratungsleistungen einen Kundenbindungsindex von 84%. Mit diesen sehr guten bzw. exzellenten Werten zur Kundenbindung braucht sich das Ingenieurbüro zunächst einmal keine weiteren Gedanken zur Kundenbindung machen.

Abb 2: Kundenzufriedenheit/Kundenbindung

Abb 2: Kundenbindung

 

Als nächstes folgt die Auswertung der Wichtigkeit und Zufriedenheit mit den Leistungsparametern. Im einzelnen erzielte unser Ingenieurbüro einen Kundenzufriedenheitsindex von 77% für die Akquisition, 79% für die Kundenbetreuung, 81% für die Planung, 73% für die Bauleitung/Abrechnung und 66% für das Honorar. Die Wichtigkeit bewerteten die Kunden mit einem Wichtigkeitsindex von 74% für die Akquisition, von 89% für die Kundenbetreuung, von 92% für die Planung und jeweils 91% für die Bauleitung/Abrechnung und das Honorar. Die globale Kundenzufriedenheit erreichte mit einem Kundenzufriedenheitsindex von 78% einen akzeptablen Wert, der jedoch von der Bauleitung/Abrechnung mit einem unterdurchschnittlichen Kundenzufriedenheitsindex von 73% und vom Honorar mit einem schlechten Kundenzufriedenheitsindex von 66% negativ beeinflusst wird. Die weitere Analyse der Leistungskriterien gibt dann näheren Einblick, weshalb die Leistungsparameter Bauleitung /Abrechnung bzw. Honorar schlecht beurteilt wurden.

Abb 4: Kundenzufriedenheit mit Leistungskriterien

 

Wie aus der Graphik Kundenzufriedenheit mit Leistungskriterien ersichtlicht ist wurden die Leistungskriterien Präsenz vor Ort, Zeitnahe Abrechnung der Baumaßnahme und Einhaltung der Baukosten mit einem unterdurchschnittlichen Kundenzufriedenheitsindex von 73%, 70% bzw. 74% bewertet, sodass der Leistungsparameter Bauleitung/Abrechnung der sich aus den aufgeführten Leistungskriterien ergibt ebenfalls nur ein unterdurchschnittliches Ergebnis aufweist. Nicht anders verhält es sich bei dem Leistungsparameter Honorar der sich aus dem Leistungskriterium Preis-/Leistungsverhältnis zusammensetzt. Die Auswertung der Kundenzufriedenheit mit Leistungskriterien macht auch deutlich, dass die Leistungskriterien Behandlung von Beschwerden und Termintreue ebenfalls mit einem unterdurchschnittlichen Kundenzufriedenheitsindex von 70% bzw. 72% bewertet wurden. Bei all den Leistungskriterien in denen das Ingenieurbüro eine unterdurchschnittliche Bewertung erhalten hat, sind zwingend geeignete Verbesserungsmaßnahmen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit einzuleiten. Welche Maßnahmen eventuell in Frage kommen kann mit Hilfe einer weiteren Analyse der Leistungskriterien bestimmt werden.

Abb. 5: Kundenzufriedenheit mit der zeitnahen Abrechnung der Baumaßnahme

 

Unser Klient erzielte in dem Leistungskriterium Zeitnahe Abrechnung der Baumaßnahme einen Kundenzufriedenheitsindex von 70%, wobei dieser sich aus einem Minimalwert von 20% und einem Maximalwert von 100% zusammensetzt, den 5,6% bzw. 11,1% der Befragten ankreuzten. Aus dieser großen Spanne lassen sich beispielsweise folgende Schlüsse ziehen:

Die Zufriedenheit mit diesem Leistungskriterium ist abhängig vom eingesetzten Bauleiter Die ausführenden Firmen liefern das Aufmass und die Abrechnung nicht zügig Der Prozess Bauabrechnung ist nicht optimal organisiert

Weitere Aufschlüsse über seine Leistungsfähigkeit erhält das Ingenieurbüro durch die Auswertung der Zufriedenheit mit den Leistungskriterien im Vergleich zu den Wettbewerbern. Hier erzielte unser Klient aus Sicht der Kunden bei allen Leistungskriterien einen Zufriedenheitsindex > 50%, so dass die aufgeführten Defizite in Ruhe beseitigt werden können.

Abb. 6: Zufriedenheit mit Leistungskriterien im Vergleich zu den Wettbewerbern

 

Die Auswertung der Zufriedenheit je Leistungskriterium, der Wichtigkeit je Leistungskriterium, der Zufriedenheit je Leistungsparameter, der Wichtigkeit je Leistungsparameter, der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie deren Darstellung in Balkendiagrammen stellen nur einen Aspekt einer umfassenden Analyse der Kundenzufriedenheit/Kundenbindung dar. Weitere interessante aussagekräftige Ergebnisse liefert die Portfolio-Analyse, die bei vielen Kundenbefragungen überhaupt nicht berücksichtigt wird.

Werden die Ergebnisse der Kundenbefragung in einem Portfolio Kundenzufriedenheit/Wichtigkeit und in einem Kundenportfolio Vergleich zu den Wettbewerbern/Wichtigkeit abgebildet so erfährt man bei welchen Leistungskriterien Strategische Vorteile bzw. Strategische Nachteile bestehen oder bei welchen Leistungskriterien zuviel des Guten getan wird. Bezogen auf die Kundenbefragung unseres Klienten ergeben sich im Portfolio Kundenzufriedenheit/Wichtigkeit bei etlichen Leistungskriterien Strategische Nachteile die jedoch im Portfolio Vergleich zu den Wettbewerbern/Wichtigkeit mit Ausnahme des Leistungskriteriums Preis-/Leistungsverhältnis nicht mehr von gravierendem Nachteil sind.

Abb. 7: Kundenzufriedenheit/Wichtigkeit

 

Abb. 8: Vergleich zu den Wettbewerbern/Wichtigkeit

 

Weitere interessante Erkenntnisse liefert das Portfolio Kundenzufriedenheit/Kundenbindung. Bei der vorliegenden Kundenbefragung ergibt die Auswertung zu den Gemeinden B, E, den Unternehmen G, I und L eine echte Kundenbindung. Weiterhin besteht zu den Unternehmen J und K ein Kundenbindungspotential, während zur Stadt A, den Gemeinden C, D und dem Regierungspräsidium F eine massive Gefährdung des Kundenbindungspotentials besteht.

Abb 9: Kundenzufriedenheit/Kundenbindung

 

Bei den Kunden bei denen eine massive Gefährdung des Kundenbindungspotentials besteht muss das Ingenieurbüro in einer isolierten Betrachtung des Kunden anhand des Kundenfragebogens die Leistungskriterien identifizieren, die zu einer negativen Beurteilung der Kundenzufriedenheit geführt haben. Zur Vervollständigung der Kundenbefragung hat unser Klient anschließend eine A, B, C- Kunden-Analyse anhand der Umsätze mit den Kunden aus den letzten 5 Jahre durchgeführt. Durch den Vergleich der Umsätze pro Kunde mit den Ergebnissen der Kundenbefragung ist eine echte Kundenbindung die sich auch monetär positiv für unseren Klienten auswirkt erkennbar. Mit diesen Erkenntnissen kann die Kundenorientierung so ausgerichtet werden, dass die begrenzten Ressourcen auf jene Kunden ausgerichtet werden, welche die besten Chancen bieten.

 

Zusammenfassung

Aufgrund des permanenten Nachfragerückgangs nach Beratungs- und Planungsleistungen sowie des hohen wahrnehmbaren Kaufrisikos des Kunden, der hohen spezifischen Leistung und des hohen Deckungsbeitrages pro Projekt stellt die Kundenorientierung eine mögliche strategische Ausrichtung dar. Mit den Methoden der Kundenbefragung und der A, B, C Kunden-Analyse sind betriebswirtschaftlich Werkzeuge vorhanden, die es auch den Architektur-/Ingenieurbüros ermöglichen wie unser Beispiel zeigt, eine zielgerichtete Kundenorientierung für mehr Umsatz und Ertrag umzusetzen.

 

Literaturquellen:

  • Christian Homburg, Harald Werner, Kundenorientierung mit System, Campus-Verlag 1998
  • Philip Kotler, Friedhelm Bliemel, Marketing-Management, Schäffer-Poeschel Verlag 1999
  • Niedereichholz Unternehmensberatung II, R. Oldenbourg Verlag 2000
  • Jürgen Weber, Bianca Willauer, Marktorientierte Instrumente des Controllings, BDU Depesche 04/2000
  • Peter Messner, Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit, fir Forschungsinstitut für Rationalisierung an der RWTH Aachen 2000